翅膀是飞翔的能力，激烈的竞争是社会的活力。我们仍能微笑，欣赏能从痛苦中聚集力量，从反省中激发勇气，认为太阳每天新鲜，万物终将敞亮在阳光之下，这也决定了凤凰的风格形态，是追求大气、厚重而新颖，我们努力使新闻取其真，文化取其美，观点取其多元。最近凤凰卫视播出的广受关注的节目，那些镜头的剪辑需要客观地报道新闻，而隔着遥远的空间追溯，最后的山河岁月，其表达的或许暗合了某种事情的某个角度，将淹没的历史和现实匡正，让观众重新审视民族和战争。小之个人、大到国家的成长都需要命运的提醒，每个人自身也将在磨砺中一次一次地被提醒。
有一位教授告诉我，他的学术事业成功得益于两条：一，历史实践要有层次感，而现实发生的问题必然会与我们遥远的时间点一脉相承。第二条，不说假话，有选择地说真话。假话事关品德，选择在于尺度。传统媒体的版图正在被新的媒体所削减，传播载体路径在变化，对传播理念和实践带来巨大的冲击。比如无线上网、网络宽频、手机彩信层出不穷，它们已经能对任何一场人质事件、奥运赛事实现及时全面的把握，台前和幕后都不再神秘，凤凰卫视只能与时俱进，甚至领先潮流，比如对艾滋村的报道，让感情和身体全面贴近真相。
如果说凤凰卫视“9・11”的报道解决了华语媒体在世界媒体割据中“有没有”的问题，那么伊拉克战争时，凤凰卫视已经回答了华语媒体“在不在”这些重大的历史事件发生现场，而卢宇光先生则在枪弹现场去回答了我们“行不行”的问题。卢宇光先生是凤凰卫视驻俄罗斯的记者，这次对俄罗斯人质事件的报道中，他表现出了非常的勇气，他的职业道德和将事件披露的良心使得他在枪林弹雨中泰然自若，他与CNN媒体都发布了非常独家的报道，使得我们华语媒体有资格在这些重大事件的报道中表现出前所未有的勇气和前所未有的专业气势。这就是充满专业激情的凤凰文化，这就是尊重观众知情权的凤凰理念，真知灼见的力量，因为深入才有洞察，因为热爱才能感动。
第三，机制的长风，是持久有序向前发展的保障。每个企业所面临的环境千差万别，企业性格也大相径庭，而成功的企业都有相同之处，其大多数归结到“人”这个字上。所以，对人的态度、对人的发挥是企业的最大战略。企业的本质决定企业的生命，品质取决于优秀人才的团队意志，取决于企业管理和企业文化。同时还要有审时度势的把握机会和创造机会的能力，在用人上，我们首先尝试以专业人才明星化、品牌化，其次希望明星作为最大化，最终做到明星价值资本化，只有符合市场价值的规律，优秀队伍才能日趋优秀。
有人说名人揭示媒体的潜力，英雄揭示人性的潜力。我们既要名人与品牌的互动，也要促使英雄与史事的共存。凤凰八年只是蚕蛹破茧，当然，企业家们在究竟是采取大雁阵的管理风格，还是采取野游式的管理风格中间有不同的争论。我们注意到企业家的明星制像美国的CEO明星化一样，像王石这样的企业家是其中的佼佼者。当然我们希望有大雁阵的情况，前面大雁消失，后面的大雁也能跟上。
树木、楼房、城市、频道、梦想都在拔尖而起，我仍然相信这个世界上最终不变的还是人类的普遍价值观，有关真诚、友爱、宽容，有关正义、和平、自由、公正，不会因时间地点的变化而变质，它是人类的灵魂。
人生必有风险，所以引人入胜。现代科学已经作出了验证，每个人生命中所用只是人体本身智慧的7%，人自身的九成智慧仍然尚待开发。所以人生需要攀高，人生也能够攀高，在人生的攀高过程中，我们要战胜的还是我们自己，愿意王石先生和20年的万科与所有在座的企业家们一路共勉！
白领2005: 优秀企业的文化和机制第55节 中国领先企业价值增长之思
《万科》周刊
王石
非常荣幸我第二次到讲台上来。既然主题是“中国领先企业价值增长之思”，我就着重谈两点。其一，着眼于企业20年的发展历程，首先谈谈经营万科20年的体会；其二，以10年为一个时段的话，万科已处于第三个10年的起点上，我们会有哪些考虑，或者说有哪些忧虑。
经营万科20年，我把握了两点，一是中国很朴素的传统思维：做企业如同做人，要有尊严，要有人格。1983年到深圳创业时，我33岁，个人的思想和价值观已经成型，非常清楚哪些能做，哪些不能做。那时深圳正值改革开放热火朝天之际，很快就形成权钱挂帅、拜金主义，权钱交易的不正之风蔓延开来。我本人始终坚持一点，就是不能为了赚钱而丧失人格，丧失企业的尊严。不仅不能行贿，也不能受贿，无论从道德，还是法律角度来讲，都不允许我这样做。在那个环境中坚持下来，是非常难的。
让我记忆犹新的是，万科1988年进行了股份制改造，我和管理层讨论制订股份制公司运作章程的目的，是为了做给别人看，还是做出来就要执行。如果仅仅是要从刚刚起步的股市筹钱，表面上可以写得冠冕堂皇，但背地里的做法可能是另外一套。最后管理层达成了一致看法，坚持要把万科改造为一家符合现代企业制度规范的股份公司，不但这么说，而且要踏踏实实这么做。当时有个担忧，在很不规范的市场里面，我们先规范了，会失去很多机会，结果可能被淘汰掉。但我坚持一点，宁可被淘汰掉，也要按现代企业制度的规范走下去。很高兴，万科与当时的风气保持了距离，而且我们还活得越来越好。
作企业要有尊严，这完全是受中国商业传统的启发，和西方商业伦理并没有太大的关系，这是我作为一个有着深刻民族烙印的中国人所把握的底线。但令人惊讶的是，随着市场经济的深化、市场的成熟，本来是我们必须遵守的那些东西却成为了稀缺资源，到了今天才发现企业的发展出现了各种危机，这个局面可能是当初和我同期的企业家都不大可能料到的。为什么万科能走到今天，而且越做越顺利，越做社会资源越多，我想更多地是因为我们的规范、守法，恪守企业的道德底线，恰恰符合了市场经济的契约精神。
很多人问我这样做在当时是不是很难？应该说不难，但是有困惑。
为什么不难？因为万科很清楚自己的选择符合历史发展的趋势。在走过很多探索之路甚至是弯路后，社会会回到正常的发展轨道。1999年深圳一位主管城建的副市长出了问题，在工作中有权钱交易的行为。他一出事，深圳的不少房地产企业鸡飞狗跳，老总双规的被双规，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪，一下子深圳市场静了下来。有一次我在酒店吃饭，有一个朋友就走了过来，很惊讶为什么我还在公开场合露面，其他公司都有问题了，你的万科这么大，就没有问题？我一下子就反映过来了，当时我真的很自豪。虽然做规范化，起步非常艰苦，但心态非常平衡，晚上睡觉踏实。正所谓“路遥知马力，日久见人心”，市场也给予了万科公平的回报。
去年以来，我到北大、清华的商学院，以及长江商学院、中欧商学院交流，感到了一些困惑。当我谈到万科坚持的底线、王石从不行贿的时候，让MBA们举手表决，有一半以上的学生是不相信的，说这怎么可能。我觉得这恰恰是目前最大的问题。就社会共识来讲，大家都觉得做商业，行贿是正常的，虽然公开的道德都不允许，但私底下这成了大家都默许的规则。去年中国企业家论坛年会在云南召开，我和其他四位嘉宾交流了企业的商业伦理问题，讲了底线的问题，下面很多人不以为然。有位嘉宾很坦然地讲我行贿，下面的掌声很热烈。我想给他鼓掌的两个原因，一是引起了共鸣，二是欣赏他的勇气，因为谁都不敢公开说自己行贿，但他敢。旁边一位外企的首席代表，问我行不行贿？我很淡定地回答他：当然不。经营万科20年，我最深的感触就是保持企业的尊严，如果这一点丧失了，企业哪怕做得再大，赚钱再多，对整个社会来说并不是一件好事。
第二点体会是现代企业制度在西方发展的历史很久，很多成型的东西是拿来就可以用的。为什么王石好像总是不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海，其实我想传递一个信息，就是不要看我在干嘛，而是看万科这几年发展得怎样。她的势头越来越好，管理越来越顺利，就是因为万科选对了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。公司做得越好，王石越能放手，越说明万科正严格依靠现代企业制度来走。
去年我刚从珠峰下来时，有媒体问我是不是强人？我说你看我不像强人吗，不强的话怎么上珠峰。我的个性当然很强，我对企业也可以采取强人的管理方式，但很显然，这与现代企业制度相违背。现代企业更需要的是团队，是组合，你个人能力再强，也强不过团队。大师一人包打天下的时代早就过去了，我们需要汲取的是西方现代企业制度的精髓：分工、团队合作，以及人性化管理。所幸的是，万科经过这些年的发展，脱离了中国“人治”的怪圈，保持了未来的稳定性和持续性。
刚才项兵院长讲人才组合一定要实现世界性资源的组合，特别以欧盟为例。从中国来看，我们何尝不是一个联盟体呢？中华民族是一个统一体，但由于地域的不同，差异性非常大，这个也给企业选择人才非常大的空间。我们是否考虑一下各种人才资源的优化组合呢？万科早期业务多元化，也因此吸引了来自全国各地的人才，当时我们是不拘一格降人才，但也强调举贤一定要避亲。在万科的同事中，没有我以前的战友、亲人和同学。这也是促成万科透明度很高的原因。
但我要告诉今天在座的各位，万科现在产生了一个很有意思的现象：万科管理层来自江浙的多了起来。这是不是意味着搞市场经济、做现代企业、培养职业经理阶层，在中国目前各地的文化背景下，江苏人、浙江人比较适合？值得研究。不管怎样，最重要的是，这是市场自然选择的结果。提出这一点，是因为我觉得企业的竞争最终是文化融合度的竞争。
万科发展到今天，特别幸运，选对了行业，为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16－20％。也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。万科2003年市场占有率是0.99％，假定按目前的发展速度，10年后万科达到3％的话，营业额至少是1000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常好。但即便如此，也不能断言说联想、海尔的今天就是万科的明天。有些问题是有解的，但有些问题按照现有的思维方式是无解的。我觉得多元化与专业化之争是有解的。1998年《北京青年报》做了一个报道：《海尔的加法，万科的减法》，当时东方集团也参与了讨论，说海尔是加法、万科是减法，我们是乘法。6年过去了，这些观点得到了检验，比如隆的倒下，说明做乘法的难度是很大的。
中国企业家都很热衷于谈论韦尔奇的GE，无非两点，一是GE多元化的成功，大家都有把企业做大、建立企业帝国的梦想；另外就是GE的运营战略和管理水平。多元化与专业化之争还在继续，在过去的十年中，万科的专业化还是比较有说服力的。在下一个十年，万科专业化的具体内涵就是精细化，这是非常明确的目标。现在无论是产品、市场还是管理水平，都处于粗放的状态，很大程度上是因为这批创业者大多没有受过专业训练，所以我觉得补上专业训练这一课，比如说MBA教育，是非常必要的。当然，不能指望一批MBA能在短期给企业带来多大的冲击，但我相信这是衡量企业能否走到下一个10年、20年的硬指标。
我非常同意魏新教授关于核心竞争力的看法。中国的房地产市场容量很大，前景很好，但这不是核心，核心竞争力就是企业如何掌握自主的知识产权。万科恰好处于高速增长期，一定要投入相当的物力、财力、人力构筑基于未来10年甚至20年的核心竞争力。不然我们很难实现20亿、30亿甚至更多的利润增长，很快就会遇到极限，就像联想、海尔今天的困境一样。
在企业发展上，我们奉行西方的模式，实行拿来主义，但我们体内是传统文化的基因，这样的企业能做多久，包括我在内，没人知道。亚洲四小龙腾飞的时候，曾经把经济上的奇迹与儒家文化联系起来，但企业模式上又说是来源于西方的思想，这是不可能的。
我相信在座的多数都出过国，请问你们在国外能不能连续3天不吃中国菜？我相信一定不多，我可以连续两个月不吃，因为要学西方，就得彻底适应，包括他们的生活方式。对中国企业的下一步，我们要考虑文化的适应性问题。韩国三星、日本SONY都是优秀的世界级企业，而这两个国家以前都属于儒家文化圈的范畴。中国能否在传统文化的土壤上创造性地诞生一批优秀的企业，是我们这代人将要遇到的最大挑战。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第56节 中国企业能否主导产业链
《万科
有一位教授告诉我，他的学术事业成功得益于两条：一，历史实践要有层次感，而现实发生的问题必然会与我们遥远的时间点一脉相承。第二条，不说假话，有选择地说真话。假话事关品德，选择在于尺度。传统媒体的版图正在被新的媒体所削减，传播载体路径在变化，对传播理念和实践带来巨大的冲击。比如无线上网、网络宽频、手机彩信层出不穷，它们已经能对任何一场人质事件、奥运赛事实现及时全面的把握，台前和幕后都不再神秘，凤凰卫视只能与时俱进，甚至领先潮流，比如对艾滋村的报道，让感情和身体全面贴近真相。
如果说凤凰卫视“9・11”的报道解决了华语媒体在世界媒体割据中“有没有”的问题，那么伊拉克战争时，凤凰卫视已经回答了华语媒体“在不在”这些重大的历史事件发生现场，而卢宇光先生则在枪弹现场去回答了我们“行不行”的问题。卢宇光先生是凤凰卫视驻俄罗斯的记者，这次对俄罗斯人质事件的报道中，他表现出了非常的勇气，他的职业道德和将事件披露的良心使得他在枪林弹雨中泰然自若，他与CNN媒体都发布了非常独家的报道，使得我们华语媒体有资格在这些重大事件的报道中表现出前所未有的勇气和前所未有的专业气势。这就是充满专业激情的凤凰文化，这就是尊重观众知情权的凤凰理念，真知灼见的力量，因为深入才有洞察，因为热爱才能感动。
第三，机制的长风，是持久有序向前发展的保障。每个企业所面临的环境千差万别，企业性格也大相径庭，而成功的企业都有相同之处，其大多数归结到“人”这个字上。所以，对人的态度、对人的发挥是企业的最大战略。企业的本质决定企业的生命，品质取决于优秀人才的团队意志，取决于企业管理和企业文化。同时还要有审时度势的把握机会和创造机会的能力，在用人上，我们首先尝试以专业人才明星化、品牌化，其次希望明星作为最大化，最终做到明星价值资本化，只有符合市场价值的规律，优秀队伍才能日趋优秀。
有人说名人揭示媒体的潜力，英雄揭示人性的潜力。我们既要名人与品牌的互动，也要促使英雄与史事的共存。凤凰八年只是蚕蛹破茧，当然，企业家们在究竟是采取大雁阵的管理风格，还是采取野游式的管理风格中间有不同的争论。我们注意到企业家的明星制像美国的CEO明星化一样，像王石这样的企业家是其中的佼佼者。当然我们希望有大雁阵的情况，前面大雁消失，后面的大雁也能跟上。
树木、楼房、城市、频道、梦想都在拔尖而起，我仍然相信这个世界上最终不变的还是人类的普遍价值观，有关真诚、友爱、宽容，有关正义、和平、自由、公正，不会因时间地点的变化而变质，它是人类的灵魂。
人生必有风险，所以引人入胜。现代科学已经作出了验证，每个人生命中所用只是人体本身智慧的7%，人自身的九成智慧仍然尚待开发。所以人生需要攀高，人生也能够攀高，在人生的攀高过程中，我们要战胜的还是我们自己，愿意王石先生和20年的万科与所有在座的企业家们一路共勉！
白领2005: 优秀企业的文化和机制第55节 中国领先企业价值增长之思
《万科》周刊
王石
非常荣幸我第二次到讲台上来。既然主题是“中国领先企业价值增长之思”，我就着重谈两点。其一，着眼于企业20年的发展历程，首先谈谈经营万科20年的体会；其二，以10年为一个时段的话，万科已处于第三个10年的起点上，我们会有哪些考虑，或者说有哪些忧虑。
经营万科20年，我把握了两点，一是中国很朴素的传统思维：做企业如同做人，要有尊严，要有人格。1983年到深圳创业时，我33岁，个人的思想和价值观已经成型，非常清楚哪些能做，哪些不能做。那时深圳正值改革开放热火朝天之际，很快就形成权钱挂帅、拜金主义，权钱交易的不正之风蔓延开来。我本人始终坚持一点，就是不能为了赚钱而丧失人格，丧失企业的尊严。不仅不能行贿，也不能受贿，无论从道德，还是法律角度来讲，都不允许我这样做。在那个环境中坚持下来，是非常难的。
让我记忆犹新的是，万科1988年进行了股份制改造，我和管理层讨论制订股份制公司运作章程的目的，是为了做给别人看，还是做出来就要执行。如果仅仅是要从刚刚起步的股市筹钱，表面上可以写得冠冕堂皇，但背地里的做法可能是另外一套。最后管理层达成了一致看法，坚持要把万科改造为一家符合现代企业制度规范的股份公司，不但这么说，而且要踏踏实实这么做。当时有个担忧，在很不规范的市场里面，我们先规范了，会失去很多机会，结果可能被淘汰掉。但我坚持一点，宁可被淘汰掉，也要按现代企业制度的规范走下去。很高兴，万科与当时的风气保持了距离，而且我们还活得越来越好。
作企业要有尊严，这完全是受中国商业传统的启发，和西方商业伦理并没有太大的关系，这是我作为一个有着深刻民族烙印的中国人所把握的底线。但令人惊讶的是，随着市场经济的深化、市场的成熟，本来是我们必须遵守的那些东西却成为了稀缺资源，到了今天才发现企业的发展出现了各种危机，这个局面可能是当初和我同期的企业家都不大可能料到的。为什么万科能走到今天，而且越做越顺利，越做社会资源越多，我想更多地是因为我们的规范、守法，恪守企业的道德底线，恰恰符合了市场经济的契约精神。
很多人问我这样做在当时是不是很难？应该说不难，但是有困惑。
为什么不难？因为万科很清楚自己的选择符合历史发展的趋势。在走过很多探索之路甚至是弯路后，社会会回到正常的发展轨道。1999年深圳一位主管城建的副市长出了问题，在工作中有权钱交易的行为。他一出事，深圳的不少房地产企业鸡飞狗跳，老总双规的被双规，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪，一下子深圳市场静了下来。有一次我在酒店吃饭，有一个朋友就走了过来，很惊讶为什么我还在公开场合露面，其他公司都有问题了，你的万科这么大，就没有问题？我一下子就反映过来了，当时我真的很自豪。虽然做规范化，起步非常艰苦，但心态非常平衡，晚上睡觉踏实。正所谓“路遥知马力，日久见人心”，市场也给予了万科公平的回报。
去年以来，我到北大、清华的商学院，以及长江商学院、中欧商学院交流，感到了一些困惑。当我谈到万科坚持的底线、王石从不行贿的时候，让MBA们举手表决，有一半以上的学生是不相信的，说这怎么可能。我觉得这恰恰是目前最大的问题。就社会共识来讲，大家都觉得做商业，行贿是正常的，虽然公开的道德都不允许，但私底下这成了大家都默许的规则。去年中国企业家论坛年会在云南召开，我和其他四位嘉宾交流了企业的商业伦理问题，讲了底线的问题，下面很多人不以为然。有位嘉宾很坦然地讲我行贿，下面的掌声很热烈。我想给他鼓掌的两个原因，一是引起了共鸣，二是欣赏他的勇气，因为谁都不敢公开说自己行贿，但他敢。旁边一位外企的首席代表，问我行不行贿？我很淡定地回答他：当然不。经营万科20年，我最深的感触就是保持企业的尊严，如果这一点丧失了，企业哪怕做得再大，赚钱再多，对整个社会来说并不是一件好事。
第二点体会是现代企业制度在西方发展的历史很久，很多成型的东西是拿来就可以用的。为什么王石好像总是不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海，其实我想传递一个信息，就是不要看我在干嘛，而是看万科这几年发展得怎样。她的势头越来越好，管理越来越顺利，就是因为万科选对了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。公司做得越好，王石越能放手，越说明万科正严格依靠现代企业制度来走。
去年我刚从珠峰下来时，有媒体问我是不是强人？我说你看我不像强人吗，不强的话怎么上珠峰。我的个性当然很强，我对企业也可以采取强人的管理方式，但很显然，这与现代企业制度相违背。现代企业更需要的是团队，是组合，你个人能力再强，也强不过团队。大师一人包打天下的时代早就过去了，我们需要汲取的是西方现代企业制度的精髓：分工、团队合作，以及人性化管理。所幸的是，万科经过这些年的发展，脱离了中国“人治”的怪圈，保持了未来的稳定性和持续性。
刚才项兵院长讲人才组合一定要实现世界性资源的组合，特别以欧盟为例。从中国来看，我们何尝不是一个联盟体呢？中华民族是一个统一体，但由于地域的不同，差异性非常大，这个也给企业选择人才非常大的空间。我们是否考虑一下各种人才资源的优化组合呢？万科早期业务多元化，也因此吸引了来自全国各地的人才，当时我们是不拘一格降人才，但也强调举贤一定要避亲。在万科的同事中，没有我以前的战友、亲人和同学。这也是促成万科透明度很高的原因。
但我要告诉今天在座的各位，万科现在产生了一个很有意思的现象：万科管理层来自江浙的多了起来。这是不是意味着搞市场经济、做现代企业、培养职业经理阶层，在中国目前各地的文化背景下，江苏人、浙江人比较适合？值得研究。不管怎样，最重要的是，这是市场自然选择的结果。提出这一点，是因为我觉得企业的竞争最终是文化融合度的竞争。
万科发展到今天，特别幸运，选对了行业，为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16－20％。也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。万科2003年市场占有率是0.99％，假定按目前的发展速度，10年后万科达到3％的话，营业额至少是1000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常好。但即便如此，也不能断言说联想、海尔的今天就是万科的明天。有些问题是有解的，但有些问题按照现有的思维方式是无解的。我觉得多元化与专业化之争是有解的。1998年《北京青年报》做了一个报道：《海尔的加法，万科的减法》，当时东方集团也参与了讨论，说海尔是加法、万科是减法，我们是乘法。6年过去了，这些观点得到了检验，比如隆的倒下，说明做乘法的难度是很大的。
中国企业家都很热衷于谈论韦尔奇的GE，无非两点，一是GE多元化的成功，大家都有把企业做大、建立企业帝国的梦想；另外就是GE的运营战略和管理水平。多元化与专业化之争还在继续，在过去的十年中，万科的专业化还是比较有说服力的。在下一个十年，万科专业化的具体内涵就是精细化，这是非常明确的目标。现在无论是产品、市场还是管理水平，都处于粗放的状态，很大程度上是因为这批创业者大多没有受过专业训练，所以我觉得补上专业训练这一课，比如说MBA教育，是非常必要的。当然，不能指望一批MBA能在短期给企业带来多大的冲击，但我相信这是衡量企业能否走到下一个10年、20年的硬指标。
我非常同意魏新教授关于核心竞争力的看法。中国的房地产市场容量很大，前景很好，但这不是核心，核心竞争力就是企业如何掌握自主的知识产权。万科恰好处于高速增长期，一定要投入相当的物力、财力、人力构筑基于未来10年甚至20年的核心竞争力。不然我们很难实现20亿、30亿甚至更多的利润增长，很快就会遇到极限，就像联想、海尔今天的困境一样。
在企业发展上，我们奉行西方的模式，实行拿来主义，但我们体内是传统文化的基因，这样的企业能做多久，包括我在内，没人知道。亚洲四小龙腾飞的时候，曾经把经济上的奇迹与儒家文化联系起来，但企业模式上又说是来源于西方的思想，这是不可能的。
我相信在座的多数都出过国，请问你们在国外能不能连续3天不吃中国菜？我相信一定不多，我可以连续两个月不吃，因为要学西方，就得彻底适应，包括他们的生活方式。对中国企业的下一步，我们要考虑文化的适应性问题。韩国三星、日本SONY都是优秀的世界级企业，而这两个国家以前都属于儒家文化圈的范畴。中国能否在传统文化的土壤上创造性地诞生一批优秀的企业，是我们这代人将要遇到的最大挑战。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第56节 中国企业能否主导产业链
《万科