2年，美国房地产行业又出现一个小的高潮，Pulte Homes公司抓住机会继续进行地域扩张。Pulte Homes公司在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金。1975年，Pulte Homes公司在美洲交易所AMEX上市交易，1983年，集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。
通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩张。截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。在1970-1980年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革。其中主要的有两项：一是1970年成立FreddieMac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。1980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩张阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元。
第五个阶段（1985年－1993年）：全面质量管理与价值链前端整合。到20世纪80年代，卖方市场逐渐转向买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。20世纪80年代中期，在新任总裁Bob Burgess领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第16节 始终如一的客户体验(2)
《万科》周刊
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
第六个阶段（1993年－2002年）：精细化运营与战略扩张。进入20世纪90年代以后，Pulte Homes公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩张。
在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩张计划。从1996年到目前，公司在产业链整合方面采取了一系列动作。1996年，公司与GE合作，GE成为房屋家用电器设备的首选供应商。1998年5月，Pulte股权收购Tennessee-basedRadnorHomes公司。1998年7月，股权收购DiVosta公司。1999年7月，现金收购Blackstone房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权。
2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国范围供应合作伙伴。2001年7月，Pulte Homes公司与DelWebb公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。2001年8月，与Louisiana-Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3-5百万美元的成本。迄今为止，公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩张，Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89.3亿美元，在25个州、超过40个地区市场开展业务，并进入了包括墨西哥在内的三个国际市场。
新阶段（2003年至今）：扩张进行时――精确制导与客户通吃。进入新千年，Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长，四处出击，导致重点不突出，导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢？
Pulte Homes公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。Pulte Homes公司摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，分别指向11个不同的细分市场，让Pulte Homes公司接触更多的买家，明确了不同的客户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩张。
科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩张，这是一组漂亮的组合拳。
向Pulte Homes公司学什么？
一、始终坚持“能力第一，机会第二”。
Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕着一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这可从公司的发展历程得到很好的印证：
第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；
第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；
第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张；
第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；
第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。
房地产行业受利率影响很大，但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示，即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20%，同时每股收益从0.6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15%，收益增长20-25%。
Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。
二、始终如一地提供超越期望的客户体验。
目前，Pulte Homes是惟一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。
早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。
“提供非常的客户体验对于Pulte Homes公司的长远发展是非常重要的。”Pulte Homes公司的CEORichardJ.Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。”
为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，Pulte Homes持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。
在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它，Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。
三、注重长期持续的股东回报。
Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes公司的每股盈利复合年增长率高达26%！
Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化。
Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。
虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第17节 技术的使命
《万科》周刊
苏志刚
探索篇
“所谓可持续的开发，是指在不损害将来人类社会经济利益的基础上，能够满足现在需要的开发。”1987年联合国环境与开发委员会在“人类的未来”报告中提出的可持续发展概念，涵盖社会的方方面面。针对居住的层面，国内专家对可持续居住区的理解基本上是围绕三个主题：一是减少对地球资源与环境的负荷和影响；二是创造健康、舒适的居住环境；三是与自然环境相融合。
回顾从2001年至2003年技术发展的轨迹：我们从初始的关注住宅性能，逐步扩大到居住区环境，从涉及居住区周边环境的协调直至东丽湖项目生态居住区的建设。在谋求可持续发展居住区的道路上，技术研发与实践的工作在循序渐进。
实践之一：南京金色家园住宅遮阳系统――提升住宅性能品质
2001年7月，我们开始参与南京万科金色家园二期遮阳设计，直至2004年8月份完成遮阳效果的后评估，意味着这项历时3年的研发工作告一段落。
通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩张。截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。在1970-1980年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革。其中主要的有两项：一是1970年成立FreddieMac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。1980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩张阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元。
第五个阶段（1985年－1993年）：全面质量管理与价值链前端整合。到20世纪80年代，卖方市场逐渐转向买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。20世纪80年代中期，在新任总裁Bob Burgess领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第16节 始终如一的客户体验(2)
《万科》周刊
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
第六个阶段（1993年－2002年）：精细化运营与战略扩张。进入20世纪90年代以后，Pulte Homes公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩张。
在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩张计划。从1996年到目前，公司在产业链整合方面采取了一系列动作。1996年，公司与GE合作，GE成为房屋家用电器设备的首选供应商。1998年5月，Pulte股权收购Tennessee-basedRadnorHomes公司。1998年7月，股权收购DiVosta公司。1999年7月，现金收购Blackstone房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权。
2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国范围供应合作伙伴。2001年7月，Pulte Homes公司与DelWebb公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。2001年8月，与Louisiana-Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3-5百万美元的成本。迄今为止，公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩张，Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89.3亿美元，在25个州、超过40个地区市场开展业务，并进入了包括墨西哥在内的三个国际市场。
新阶段（2003年至今）：扩张进行时――精确制导与客户通吃。进入新千年，Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长，四处出击，导致重点不突出，导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢？
Pulte Homes公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。Pulte Homes公司摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，分别指向11个不同的细分市场，让Pulte Homes公司接触更多的买家，明确了不同的客户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩张。
科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩张，这是一组漂亮的组合拳。
向Pulte Homes公司学什么？
一、始终坚持“能力第一，机会第二”。
Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕着一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这可从公司的发展历程得到很好的印证：
第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；
第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；
第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张；
第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；
第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。
房地产行业受利率影响很大，但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示，即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20%，同时每股收益从0.6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15%，收益增长20-25%。
Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。
二、始终如一地提供超越期望的客户体验。
目前，Pulte Homes是惟一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。
早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。
“提供非常的客户体验对于Pulte Homes公司的长远发展是非常重要的。”Pulte Homes公司的CEORichardJ.Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。”
为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，Pulte Homes持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。
在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它，Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。
三、注重长期持续的股东回报。
Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes公司的每股盈利复合年增长率高达26%！
Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化。
Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。
虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第17节 技术的使命
《万科》周刊
苏志刚
探索篇
“所谓可持续的开发，是指在不损害将来人类社会经济利益的基础上，能够满足现在需要的开发。”1987年联合国环境与开发委员会在“人类的未来”报告中提出的可持续发展概念，涵盖社会的方方面面。针对居住的层面，国内专家对可持续居住区的理解基本上是围绕三个主题：一是减少对地球资源与环境的负荷和影响；二是创造健康、舒适的居住环境；三是与自然环境相融合。
回顾从2001年至2003年技术发展的轨迹：我们从初始的关注住宅性能，逐步扩大到居住区环境，从涉及居住区周边环境的协调直至东丽湖项目生态居住区的建设。在谋求可持续发展居住区的道路上，技术研发与实践的工作在循序渐进。
实践之一：南京金色家园住宅遮阳系统――提升住宅性能品质
2001年7月，我们开始参与南京万科金色家园二期遮阳设计，直至2004年8月份完成遮阳效果的后评估，意味着这项历时3年的研发工作告一段落。